Оптимальные способы тратить деньги на материальную мотивацию

Минувший год заставил большинство компаний пересмотреть существовавшие у них системы материальной мотивации. Требовалось найти такой вариант, который бы позволил избежать «лишних» трат и мотивировал бы людей к решению поставленных задач. Одной из самых лучших систему мотивации в 2009 году можно считать мотивацию по принципу «Pay for Performance» (PFP) — «оплата за исполнение».
«Система мотивации по принципу „оплата за исполнение” придумана не вчера, но комплексное внедрение тех или иных её вариантов — отдельная работа, которую до кризиса брали на себя далеко не все компании. Хотя нужный успешный опыт на региональном рынке имеется в достатке», — рассказывает Семен Кузнецов, директор кадровой компании ПЕРСПЕКТИВА РОСТА.  
По опыту внедрения разновидностей этой системы мотивации екатеринбургские эксперты выделили несколько наиболее подходящих вариантов.

Топ-лист внедрения

Комиссионные. Это самая простая и самая понятная PFP-схема. Она, конечно, не стала открытием, но использование её с максимальной эффективностью тоже требует некоторых изменений в работе компании. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. «Сегодня по этой схеме работают многие медицинские представители и сотрудники отделов продаж оптовых компаний. В частности так начала работать с марта 2009 года и компания West shoes, в которой я работала, — рассказывает Анна Бельковская, бывший директор по персоналу сети обувных магазинов West shoes. — Особенностью внедрения этой схемы является риск снижения мотивации на переходном этапе, который надо минимизировать за счёт работы с неформальными лидерами».

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространённый тип PFP-планов (по данным опроса экспертов, указанную схему вознаграждения используют 61% компаний). По этой схеме выплата премий осуществляется при достижении работником (или отделом) определённых, заранее установленных критериев. Такими критериями могут быть экономические показатели (объём продаж, количество сделок и др.), показатели качества (отсутствие претензий или возвратов), оценка сотрудника другими лицами (проведение аттестаций). Каждая компания ставит собственные цели, и иногда они бывают необычны. «Например, размер вознаграждения, которое получают менеджеры компании, у нас частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников», — делится опытом Филипп Ильковский, директор по производству компании Аркона.

Получение сотрудником определённого процента прибыли. Данная схема может использоваться как для индивидуального вознаграждения, так и для вознаграждения всех сотрудников или группы. В таком случае это не только способ вознаграждения, но и способ психологического объединения сотрудников компании. «Такой вариант материальной мотивации получил распространение особенно в небольших компаниях, которые в трудный период первой половины 2009 года могли удержать сотрудников через привлечение к прибыли, этим мотивировать к тяжёлому труду с высокой долей риска», — приводит пример Семен Кузнецов.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника. Это могут быть:
•    специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в данный момент;
•    премии за «верность» компании; это довольно субъективный фактор, который может позволить оценить костяк команды специалистов не только по профессиональному, но и по личностному признаку;
•    премии «звёздам» компании, определение «звёздности» может изменяться в зависимости от насущной необходимости.

Данные экспертов свидетельствуют, что типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность (диапазон в компаниях, проанализировавших результаты внедрения, — от 9 до 45%), и при этом возрастают доходы сотрудников (здесь «вилка», по данным экспертов, от 6 до 29%). В рамках правильно организованной PFP-программ работник получает критерии для оценки эффективности своей работы и возможность больше заработать при условии их выполнения. Это сказывается и на готовности сотрудников к риску. «У нас, например, была внедрена схема „оплата против риска”: для того чтобы получать бонусы за работу, сотрудники отказываются от определённого процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались», — рассказывает Анна Бельковская.

База изменений
Для реализации одного или нескольких вариантов, предложенных выше, необходимо соблюсти определённые принципы. Список начинается такими общеизвестными, базовыми принципами, как доступность (каждый стимул должен быть доступен для всех работников; условия стимулирования понятными) и ощутимость (практика показывает, что существует некий порог действенности стимула; в разных организациях он разный, поэтому общей рекомендации здесь нет). Однако есть ряд не столь очевидных принципов, соблюдение которых необходимо при внедрении PFP-системы.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение скажется на мотивации работника, так как появится ожидание нового повышенного вознаграждения и возникнет новый нижний порог стимула, который устраивал бы работника. «Очень нежелательно допускать снижение уровня вознаграждения, на каком бы высоком уровне оно ни находилось. Опыт подтверждает мнение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует прямая зависимость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и соразмерное вознаграждение порой за тот же труд», — предостерегает Игорь Слепцов, карьерный консультант.
Как показывает практика, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, регулярное вознаграждение, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Например, в процессе внедрения изменений в систему мотивации имеет смысл, как говорит Анна Бельковская, активно использовать нематериальные стимулы, в частности работу с неформальными лидерами коллектива. «Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что молодые работники предпочитают материальные стимулы. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов», — советует Игорь Слепцов.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов не утихают, оптимальное решение — их разумное сочетание. «В нынешней ситуации естественные антистимулы (страх остаться без работы, страх профессиональной несостоятельности и т.п.) позволяют работодателю заметно экономить на материальной составляющей мотивации, — уверен Семен Кузнецов. — Могу признаться, что мы в компании несколько месяцев намеренно нагнетали обстановку, чтобы оптимизировать бюджет. Но долговременно этим методом пользоваться нельзя. Мы несколько перестарались и потеряли одного неплохого специалиста, который уволился, перейдя довольно быстро в другую компанию».

Процесс внедрения подобных схем мотивации в компаниях Екатеринбурга еще продолжается. Многие эксперты просто не могли ещё толком оценить, было ли обоснованным решение перейти на PFP-систему. Однако в одном они уверенны: сами по себе изменения внесли в основном положительный вклад в ежедневную практику управления сотрудниками. Этими преимуществами теперь нужно грамотно воспользоваться, чтобы держать под контролем систему материальной мотивации и избежать риска новой гонки зарплат.

 
Добежим ли?
Несмотря на тяжелую экономическую ситуацию, руководители начали понимать, что терять ключевых сотрудников в кризис недопустимо. Однако лишь 10% представителей компаний, которые приняли участие в опросе, проведённом нашим исследовательским центром, считают, что денежные премии и доплаты — самые эффективные способы мотивации в кризис. Безусловно, во многом это связано с тем, что далеко не все компании могут позволить себе повышение издержек за счёт увеличения оплаты труда сотрудников. Тем не менее успешно мотивировать сотрудника, используя лишь факторы нематериальной мотивации, нельзя.
На разных сотрудников воздействуют разные составляющие системы материального стимулирования: менеджеры по продажам предпочтут значительный процент бонуса от продажи, а работники, чья деятельность не направлена на достижение конкретных показателей, скорее всего, будут рассчитывать на повышение оклада. Кризис немного подкорректировал эту ситуацию: сейчас большинство сотрудников предпочтут повышение фиксированной части оклада, чем увеличение бонуса. И это понятно: принцип «синицы в руках» в нестабильное время работает как нельзя лучше. Отсутствие уверенности в завтрашнем дне побуждает людей стараться получать как можно больше здесь и сейчас.
Премии по-прежнему остаются одним из эффективных инструментов мотивации. Однако сейчас для сотрудников особенно важен вопрос: достижима ли цель, за выполнение которой он может получить премию, или же это призрачное обещание руководства? Поэтому основной задачей руководителя является постановка чётких и реальных целей, создание прозрачного механизма получения премий.
Алексей Захаров, президент рекрутингового портала SuperJob.


Блиц-опрос на полосу
Будет ли расти зарплата в 2010 году?
Не могу ответить за все отрасли бизнеса, но в нашем банке будет. Уже запланирован бюджет на повышение — около 15%. Но подходить к повышению заработной платы будем индивидуально. Для этого сейчас проводим оценку компетенции сотрудников. В 2009 году повышения не было. Значит, все возвращается на свои места, и можно снова задуматься о повышении зарплаты и расширении социального пакета. Повышение планируется в апреле.
Светлана Эверт, начальник отдела по работе с персоналом ВТБ 24(ЗАО), Екатеринбург

Да, у части компаний запланирован рост зарплаты уже со второго квартала 2010 года. Но повышать зарплату будут не всем, а точечно, тем категориям работников, которые наиболее пострадали от сокращений. Также некоторые компании запланировали возвращение части льгот (оплата питания, страховка, мобильная связь).
Татьяна Бережная, директор Екатеринбургского филиала компании АНКОР

Увеличение окладной части (в среднем на 10%) заложено в ФОТ 2010 года многих иностранных федеральных компаний. Будет ли реализовано это повышение или нет, зависит от общей экономической ситуации в стране и финансового положения каждой отдельной компании. Данный вывод сделан на основе общения с нашими постоянными клиентами.
Александра Степанишина, руководитель Екатеринбургского филиала компании Kelly Services

Рост заработной платы в 2010 году будет, но незначительный и не во всех сферах деятельности. Это связано с тем, что есть отрасли, в которых рост заработной платы продолжается (IT, фармпроизводство). Но этот рост не такой стремительный, как в 2007 году, и скорее всего, более дифференцированный.
Анна Чернова, менеджер по персоналу, ООО «Конкорд интернешнл»

На мой взгляд, рост будет, но незначительный. На сегодня уже увеличилось количество вакансий, у людей появился выбор. И так как зарплаты упали значительно, компании начинают чуть-чуть повышать уровень, чтобы сделать свое предложение более привлекательным, показать стабильность работы организации.
Наталья Дорофеева, начальник службы персонала Уральского отделения компании «Спортмастер»

Мне кажется, что в нынешнем году заработная плата расти не будет, так как по многим прогнозам кризис в 2010 году продолжится (соответственно и падение покупательского спроса сохранится), по некоторым прогнозам он даже усугубится, поэтому вряд ли работодатели будут рисковать. Что касается уменьшения заработной платы, вряд ли оно тоже возможно, так как многие компании уже среагировали на рынок труда и понизили заработную плату. Я думаю, что повышение заработной платы возможно только индивидуально (в случае существенного увеличения объёма работ, а также индивидуально для ценных и узких специалистов, чтобы не потерять их, так как сложно будет найти соответствующую замену), либо увеличится премиальная часть (от результата, к примеру, в отделе продаж, увеличение объёма продаж и поступления д/с — соответственно и увеличение процента).
Злата Крупина, директор по персоналу ЗАО «ПКФ «ЭРМИ»

Рост зарплаты в 2010 году неминуем, несмотря на небольшой процент инфляции, который нам прогнозируют. Аргументация простая: объявлено завершение или приостановка кризисных явлений в экономике, а отсюда кривая роста зарплат опять поползла вверх.
Татьяна Лобанова, сертифицированный консультант СМС, доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ.

Попов Андрей
Статью предоставил журнал "Екатеринбург"



Вернуться к списку Статьи